Cet article fournit un point de départ pour comprendre la transformation numérique (transformation digitale) et créer une stratégie efficace, avec des études de cas, des recherches et un framework en six parties pour réussir.
Les nouvelles technologies modifient les attentes des consommateurs, défient les normes et font pression sur les organisations pour qu’elles réagissent. Le rythme peut être déroutant. Pour les organisations, de chaînes d’épicerie aux agences de publicité, souhaitant rester viables, le test décisif est l’adaptabilité, l’agilité et l’innovation. Il ne s’agit pas de se préparer à un raz de marée, il s’agit d’apprendre à surfer.
Cet article fournit un point de départ pour mieux comprendre le parcours de la transformation numérique et créer une stratégie de transformation numérique efficace. Nous allons couvrir les éléments suivants :
- Qu’est-ce que la transformation numérique ?
- Pourquoi le talent est au cœur des objectifs de la transformation numérique ?
- Comment l’initiative de transformation numérique d’une entreprise a entraîné une augmentation des stocks de 35 % ?
- Les grandes tendances à l’origine des perturbations de la transformation numérique en 2020 (et au-delà)
- Une mise en garde, pourquoi certaines transformations numériques échouent (et une étude de cas)
- Les six clés d’un framework de transformation numérique réussi, avec des études de cas
Qu’est-ce que la transformation numérique ?
L’informatisation et la numérisation ou digitalisation des processus n’a rien de nouveau, mais la transformation numérique est plus critique que jamais. Les entreprises doivent adopter des méthodologies numériques pour rester pertinentes. Les deux tiers des PDG dans le monde orienteront leurs stratégies vers les transformations numériques à partir de l’année 2020.
Les définitions varient, mais dans le cadre de cet article, nous allons définir la transformation numérique comme suit :
La transformation numérique est le processus holistique par lequel une organisation se redéfinit et se parie en utilisant les technologies numériques. Ces dernières métamorphosent les entreprises et la société dans son ensemble.
La transformation numérique est une évolution continue. Trop souvent, les organisations considèrent les objectifs de transformation digitale comme un aboutissement. Ils décident de « faire » la transformation numérique.
Le numérique n’est pas seulement une chose que vous pouvez acheter et connecter à l’entreprise
Le parcours de la transformation numérique englobe bien plus que le simple déploiement d’applications ou la refonte d’un site Web. Il s’agit de redéfinir fondamentalement les opérations commerciales et l’expérience client d’une entreprise grâce aux technologies numériques, et de créer une entreprise réellement plus forte et plus agile qu’elle ne l’était auparavant.
Les entreprises peuvent jeter les bases d’une transformation numérique réussie en solidifiant d’abord l’engagement de la suite C et des dirigeants de l’organisation, recommande un rapport Forrester. Sans les décideurs au sommet pour donner le feu vert à des mouvements critiques – comme l’embauche d’un nouvel employé ou d’une équipe pour moderniser un CMS obsolète, par exemple – les progrès stagneront.
Avec le soutien de la direction, l’entreprise peut lancer un projet pilote numérique, comme convertir une seule fonction commerciale mineure en numérique. Une fois la confiance établie autour d’une initiative numérique réussie, l’entreprise peut aller de l’avant avec des projets plus expérimentaux et audacieux.
Pour les entreprises qui peuvent tirer parti des bonnes stratégies, les avantages de la transformation numérique peuvent être à la fois renforçants et lucratifs (comme dans les études de cas référencées ci-dessous). Le principal avantage de la transformation digitale est de maintenir l’entreprise pertinente, adaptable et compétitive dans un environnement en pleine évolution.
Les efforts de transformation peuvent redéfinir l’approche d’une entreprise vis-à-vis de la stratégie client, consolider les opérations, améliorer l’agilité et rationaliser les produits et services de l’entreprise.
La transformation numérique commence avec le bon talent
Le processus de transformation numérique n’est pas quelque chose qui est déjà prête à être mise en œuvre. Cela a tout à voir avec qui gère et exécute le programme de changement. Puis, un programme à l’échelle de l’entreprise doit avoir les bons talents dans toute l’organisation.
Il s’avère que c’est plus difficile que jamais sur le marché du travail d’aujourd’hui. Une enquête sur les compétences réalisée en 2018 par Gartner a révélé que 70 % des talents n’ont pas les compétences numériques dont ils ont besoin pour leur travail aujourd’hui. Et, 64% des managers ne pensent pas que leurs employés peuvent suivre les tendances des compétences.
Des recherches conjointes de Deloitte et du MIT Sloan Management Review indiquent que les obstacles liés aux talents sont le principal défi de la transformation numérique opérationnelle et culturelle.
Les chefs d’entreprise qui investissent dans des objectifs de transformation numérique recherchent des talents combinant les compétences commerciales et un sens aigu de la technique.
Mais, c’est un critère difficile à trouver. Cela conduit les entreprises à un dilemme « former ou acquérir », qu’il s’agisse de sortir de l’entreprise ou de se développer de l’intérieur. Les experts suggèrent de faire les deux.
Les recherches de Gartner indiquent un apprentissage connecté, par opposition à un apprentissage continu, qui, selon lui, peut augmenter la préparation au transfert de compétences de près de 39 %. Ce mode d’apprentissage anticipe les compétences qui seront essentielles à un marché donné et fournit des ressources aux employés pour les acquérir.
La société de logiciels de santé Cerner adopte cette approche de front, par exemple, en requalifiant plus de 10 000 employés, dont des programmeurs qui ne maîtrisent pas les langages de programmation modernes.
L’adaptabilité est essentielle aux efforts de transformation. La création d’une entreprise adaptative commence par des talents qui peuvent rapidement se requalifier ou se perfectionner, en se concentrant sur les besoins de l’entreprise.
La transformation numérique rencontre le « fast casual » : l’histoire de Chipotle
Brian Niccol a pris le relais en tant que PDG de Chipotle en 2018 et a hérité d’une entreprise en difficulté. La lutte était principalement due aux incidents signalés d’E. Coli et aux éclosions de norovirus, qui ont entraîné des pertes de ventes en magasin allant jusqu’à 20 %. Niccol est ensuite intervenu, menant un programme de changement agressif qui doit une grande partie de son succès au numérique.
Niccol a éloigné Chipotle d’une position défensive, mettant l’accent sur des ingrédients de qualité et introduisant subtilement un concept de « fast casual ». Niccol a aussi immédiatement déménagé le siège social de Chipotle de Denver à Newport Beach, en Californie, afin de mieux attirer les meilleurs talents. Ses changements étaient essentiellement une réinitialisation de l’entreprise.
Le plus grand changement a consisté à adopter complètement le numérique et à redéfinir l’expérience client dans son ensemble. Niccol a fait basculer la concentration numérique du back-end, en améliorant les opérations derrière le comptoir, vers les points de friction face au client.
Les succursales de Chipotle ont commencé à incorporer des étagères de ramassage pour les commandes numériques qui ont permis à ces clients d’éviter la file d’attente (pour être déployées sur tous les Chipotles vers la mi-2019). Niccol a également supervisé un partenariat avec le service de livraison DoorDash, augmentant considérablement son accès à de nouveaux clients.
Des services au volant ont été ajoutés à certains emplacements (« chipotlanes ») et combinés à une application numérique pour fournir une expérience hautement personnalisée qui est aussi opportune.
Quels sont les résultats ?
- Le stock de Chipotle a augmenté de 152 % en 17 mois (en juillet 2019).
- A elles-seules, ses ventes numériques ont explosé de 66 % au cours des trois derniers mois de 2018.
- Au premier trimestre de 2019, Chipotle a doublé ses ventes numériques, soit une augmentation de 100,7 % d’une année sur l’autre.
- Les ventes numériques ont représenté 15,7 % des ventes du premier trimestre 2019, soit 205 millions de dollars.
L’accès numérique, en supprimant les frictions [. . .] est un grand déverrouillage pour l’entreprise Chipotle
Niccol a sorti Chipotle d’une crise déconcertante. Ce faisant, il a créé une étude de cas pour la croissance de la transformation numérique en tant que programme de changement continu visant l’ensemble de l’entreprise.
Mais, le succès d’une feuille de route pour la transformation numérique repose sur bien plus que des intégrations et des applications. L’entreprise doit être prête pour l’agilité et la réactivité (plus de détails ci-dessous). Il n’y a rien de facile à ce sujet. En fait, la plupart des transformations digitales échouent complètement.
Les tendances de la transformation numérique : IA, XaaS et RPA
Les processus de transformation numérique sont pilotés par les technologies émergentes. Les experts prédisent que cette année 2020 verra certaines des possibilités les plus excitantes, perturbatrices et innovantes.
Selon le Top 10 de Forbes, parmi ces possibilités, la principale est l’IA et l’apprentissage automatique. Les revenus du marché des mégadonnées devraient passer de 42 milliards de dollars (2018) à 103 milliards de dollars d’ici 2027 selon Wikibon.
Certaines prédictions suggèrent même une trajectoire plus agressive. Les entreprises doivent exploiter des informations puissantes à partir de ces données. L’automatisation de l’analyse des données, par exemple, combinée à l’échelle des ensembles de données stockés dans le cloud, peut fournir des informations cruciales.
Selon la prédiction d’IDC, 40 % des initiatives de transformation numérique seraient soutenues par l’IA en 2019. Il s’ensuit que le besoin de talents capables de diriger ces initiatives deviendra encore plus primordial à partir de 2020.
Le potentiel de ces initiatives ne peut pas être surestimé. Dans certaines études de cas, elles ont permis aux grandes entreprises d’économiser 330 millions de dollars de revenus et d’améliorer la précision des prévisions de ventes de 15 %.
L’exemple du XaaS
XaaS (tout en tant que service) est un modèle d’exploitation qui fournit des services informatiques via Internet aux entreprises. Dans une enquête Deloitte, 71 % des professionnels de l’informatique des grandes entreprises américaines ont déclaré que XaaS représentait plus de la moitié de leur informatique d’entreprise.
Le XaaS devrait devenir une aubaine majeure pour l’agilité à partir de l’année 2020, s’imposant comme le nouveau modèle d’exploitation informatique. C’est un coup de poing qui permet aux DSI de mettre à niveau les anciens systèmes pour plus d’efficacité, de sécurité et de fiabilité tout en offrant simultanément des services informatiques au-delà des frontières organisationnelles, créant ainsi une nouvelle source de revenus.
Un exemple est Amazon, qui a étendu ses propres solutions de commerce électronique aux clients. Un autre exemple classique est Salesforce, qui a proposé son logiciel de vente propriétaire en tant que service en 1999 via un navigateur Web.
L’exemple du RPA
Selon Gartner, la RPA ou automatisation robotisée des processus est le marché de l’entreprise qui connaît la croissance la plus rapide. La technologie vise à automatiser des processus numériques qui seraient autrement manuels.
Les applications RPA peuvent être programmées pour capturer des données, effectuer des transactions, générer une réponse automatique, déployer des robots et s’intégrer à d’autres systèmes numériques, par exemple.
Il en résulte une diminution substantielle de la saisie manuelle des tâches par les employés et une réduction des coûts d’exploitation. RPA a connu un succès majeur dans des secteurs tels que l’assurance et les soins de santé.
En tenant compte des tendances et en s’alignant en conséquence, les entreprises peuvent garantir la viabilité et tirer parti de l’énorme opportunité qu’offrent ces basculements numériques. Mais, la capacité d’adaptation est plus que l’adoption de nouvelles tendances : elle commence par une mentalité organisationnelle.
Une mise en garde : pourquoi de nombreuses transformations numériques échouent ? (l’histoire de la BBC)
Selon Forbes, jusqu’à 84 % des transformations digitales échouent, ce qui représente des milliards d’efforts ratés. Beaucoup de grandes marques ont échoué dans leurs efforts, entraînant un retrait du financement, des pertes d’emplois et des départs de PDG.
Selon un sondage de Harvey Nash/KPMG en 2017, seulement 18 % des entreprises ont qualifié leurs pratiques de technologie numérique de « très efficaces ». Les défis communs de la transformation numérique sont :
- Pénurie de talents
- Manque de priorisation
- Modèles d’exploitation difficiles à adapter au numérique
- Tenter une transformation « one and done » plutôt qu’un processus itératif
- Manque d’attention particulière du leadership
- Financement insuffisant
- Manque de responsabilité claire et d’appropriation des initiatives
Un problème fondamental à travers ces obstacles est le manque de mentalité numérique. Harvard Business Review est d’accord, citant plusieurs bévues liées à l’état d’esprit qui sont en fin de compte la responsabilité des dirigeants. De nombreux dirigeants de C-suite considèrent les initiatives de transformation digitale comme une solution tout-en-un, quelque chose qui peut simplement être intégré dans une entreprise. Au début des années 2010, la BBC l’a appris à la dure.
La Digital Media Initiative (DMI) de la BBC a démarré en 2008 avec l’intention de modifier fondamentalement ses pratiques internes de gestion des données et la manière dont elle a fourni du contenu au public.
C’était la pierre angulaire du modèle de transformation numérique de la BBC. Après un partenariat difficile avec Siemens, la BBC a déménagé DMI en interne, mais a échoué en raison de capacités techniques. Elle a été supprimée en 2013 : le résultat final a été une perte de plus de 125,9 millions de livres sterling (environ 152 millions de dollars US).
Où la BBC s’est-elle trompée ? Premièrement, la gouvernance : PwC (PricewaterhouseCoopers) a enquêté sur le projet et a constaté qu’il souffrait d’un manque de suivi exécutif et de rapports transparents.
Deuxièmement, le cloisonnement : l’effort de transformation ne s’est pas étendu aux opérations commerciales. La transformation n’était pas globale, isolée du programme lui-même plutôt que d’un programme de changement qui s’appliquerait à l’ensemble de l’organisation.
Comme le dit l’expert en informatique, Tony Collins : « [. . .] La BBC, qui a échoué à 125,9 millions de livres sterling, a rappelé – comme dans la plupart des grands projets informatiques défaillants – que les causes n’ont rien à voir avec les logiciels et tout à voir avec la gestion et les gens. »
6 clés d’une stratégie de transformation numérique réussie
Basculer vers un état d’esprit numérique nécessite un certain nombre de changements et le développement de certains traits sous-jacents pour être efficace. Nous avons identifié six éléments fondamentaux, qui s’appuient les uns sur les autres pour créer un état d’esprit numérique et un framework de transformation numérique. Le fondement de cette structure est la première clé : le leadership.
Les six clés d’une stratégie de transformation numérique réussie. Avec le leadership, l’audace et l’agilité comme fondements, l’adaptabilité, la concentration sur les données et les talents axés sur la technologie peuvent prospérer.
1. Leadership
Le leadership est plus critique en période de changement et la démonstration de la bonne mentalité commence en haut. Dans une étude, les entreprises dont les cadres supérieurs sont familiers avec la technologie numérique se sont révélées 2,3 fois plus performantes dans les transformations.
Le même taux de réussite accru a également été constaté dans les entreprises dotées d’un directeur numérique dédié. La maturité numérique correspond à un leadership fort, qui donne le ton à l’effort descendant requis par la transformation numérique.
Par exemple, Forbes identifie cinq qualités de leaders matures numériquement :
- Objectif clair en ajoutant des technologies à l’entreprise
- Une réflexion prospective pour localiser les opportunités
- Perceptivité dans l’optimisation des systèmes qui ne fonctionnent pas à leur meilleur potentiel (au lieu de réparer seulement ce qui est déjà cassé)
- Encouragement de l’innovation et de l’expérimentation ; vanter l’échec comme une opportunité d’apprentissage
- Saisir les opportunités de partenariat qui servent les objectifs finaux de l’entreprise
Sans le soutien des PDG, des DSI et d’autres rôles de direction, les efforts de transformation sont sur une base fragile. Dans l’étude de cas de la BBC citée ci-dessus, les structures de rapport et la gouvernance défaillantes tombent sur les épaules du chef de la technologie de l’époque John Linwood, qui a finalement été licencié. « Ce Responsable de la BBC n’a pas suffisamment maîtrisé son programme d’initiative en matière de médias numériques », a déclaré le chef du National Audit Office. Dans ce cas, l’échec du leadership a coûté une fortune à la BBC (sans parler de l’embarras du public).
2. Audace
La recherche suggère ce qui suit en ce qui concerne les efforts de transformation : Soyez audacieux ! À moins qu’une entreprise ne subisse une révision descendante, elle ne sera pas en mesure de mettre en œuvre un framework de transformation numérique à grande échelle.
Bien sûr, une accélération est toujours nécessaire ; mais de nombreuses transformations digitales échouent à cause de trop, trop tôt. Commencer des efforts de transformation avec des opérations en coulisses, par exemple, plutôt que des opérations orientées client, est une approche sage. Pourtant, l’objectif final est la capacité de transformation à travers l’entreprise.
Une étude a révélé que les efforts étaient deux fois plus grands dans les entreprises ayant la plus grande maturité numérique. Il ne suffit pas qu’une organisation cloisonne ses objectifs de transformation numérique en une seule fonction, une seule unité, voire quelques unités.
Les données de McKinsey (ci-dessous) révèlent qu’un effort de transformation n’est pas plus susceptible de réussir jusqu’à ce que l’ampleur de l’entreprise dépasse « plusieurs unités commerciales » et soit classée comme « à l’échelle de l’entreprise ».
Ce n’est qu’alors que son taux de réussite devient 1,5 fois plus probable.
Le Chief Information Officer ou Directeur informatique de Nissan, Tony Thomas, donne un exemple fort d’audace dans l’action. Après son déménagement de GE, Thomas a transféré l’ensemble de l’entreprise (environ 240 000 employés) vers des systèmes de travail numériques comme Microsoft 365.
Il a permis l’accès mobile aux applications d’entreprise et a employé 500 ingénieurs logiciels dans un hub numérique en Inde pour travailler sur des applications telles que l’analyse des mégadonnées et les applications IA. Nissan vise à créer des véhicules autonomes, et l’exemple audacieux de Thomas à travers l’entreprise prépare le terrain pour réaliser cet avenir.
3. Agilité
Les entreprises numériquement matures se voient comme autonomes, prêtes à convertir les perturbations en avantages. C’est l’agilité en action.
L’optimisation de la collaboration croisée entre les fonctions est la marque d’une entreprise agile. Lorsque Dawn Kirchner-King, directrice informatique d’Armstrong World Industries, a rejoint l’entreprise en 2015, elle a découvert que cette organisation était saturée par des pratiques numériques sous-optimales.
En adoptant des méthodologies de gestion de projet agiles, elle a apporté un sentiment d’urgence à l’entreprise, en mettant à niveau et en mettant à jour les systèmes CRM, les systèmes de gestion des voyages et en créant un nouveau site Web.
Elle a ensuite réaffecté les économies à des projets critiques comme la cybersécurité et fait basculer l’équipe informatique pour se concentrer sur les analyses liées au processus de fabrication. Grâce aux efforts de transformation de Kirchner-King, l’entreprise s’est optimisée pour déplacer rapidement l’attention ainsi que les ressources.
L’adoption d’un certain dynamisme en ce qui concerne l’attribution des talents et la formation des équipes est également un élément nécessaire. Changer les rôles pour répondre rapidement aux besoins, réorganiser les équipes pour une meilleure efficacité, les méthodologies agiles devraient aussi être intégrées du point de vue de la structure de l’équipe.
Plutôt que de considérer le talent comme une personne qui remplit un rôle, les entreprises avisées considèrent le talent comme des éléments de base qui peuvent être réorganisés autour des projets et des besoins changeants de l’entreprise.
Un outil de travail connexe sur lequel les organisations s’appuient de plus en plus dépend des talents à la demande. Parce que les besoins des entreprises fluctuent si souvent, la constitution d’équipes capables de se lier rapidement autour d’un environnement évolutif est une priorité.
Étant donné que les initiatives sont de plus en plus mises en œuvre sur une base expérimentale ou temporaire, l’accès à du personnel contingent qui peut combler les lacunes et accroître l’élan est une aide puissante à l’agilité et à la vitesse.
4. Adaptivité
Alors que les trois premières clés sont verticales, les éléments qui définissent la transformation dans la pratique sont horizontaux : aucun élément ne l’emporte sur ces trois premiers.
L’adaptabilité fait référence à la capacité d’une entreprise à se restructurer tout en restant sécurisée (et la cybersécurité). L’adaptabilité consiste à intégrer de nouveaux systèmes avec rapidité tout en restant attentif aux nouveaux systèmes potentiellement plus efficaces.
Kroger, une entreprise d’épicerie avec 136 ans d’histoire, prend très au sérieux l’adaptabilité numérique et en récolte les fruits. Le PDG Rodney McMullen a fait pression pour une initiative numérique en 2014 ; depuis lors, Kroger est passé de l’absence de ventes numériques à 1,5 milliard de dollars de ventes numériques en 2018.
Ce qui, selon lui, tend vers 9 milliards de dollars par an. Avec la commande et le ramassage en ligne, ainsi qu’un partenariat avec Instacart, Kroger affirme que tout le monde pourra faire des achats avec eux, soit hors ligne soit en ligne. Kroger détient également une participation de 5 % dans un épicier britannique en ligne, Ocado, pour construire 24 centres de traitement automatisés. McMullen cite également des alliances avec Home Chef, Walgreens et Microsoft. Les partenariats sont la clé de sa vision.
Kroger se redéfinit effectivement en tant que détaillant omnicanal, combinant ses opérations avec le numérique et s’adaptant complètement aux changements du marché. Bien qu’il se classe troisième sur ce marché (derrière Amazon et Walmart), il existe suffisamment de preuves pour suggérer que ces puissantes initiatives numériques pourraient lui permettre de combler l’écart.
5. Concentration sur les données
Les données sont essentielles dans tout manuel de transformation numérique, car elles alimentent les perspectives révolutionnaires qu’offrent l’IA et l’apprentissage automatique. Sans ce carburant, les efforts pour utiliser ces technologies en place échouent. Combinées aux prévisions d’experts sur le rôle des mégadonnées à partir de l’année 2020, les données devraient devenir encore plus essentielles.
Les données et les métriques nuancées fournissent des informations qui constituent une base solide pour la prise de décision par l’entreprise : 88 % des entreprises à maturité numérique élevée signalent un impact positif via l’utilisation des données.
Sprint est une grande entreprise qui tire parti des informations basées sur les données dans le cadre de sa stratégie principale. En réponse à la pression de ses concurrents, le CIO Scott Rice mène une campagne qui utilise un logiciel open source appelé Elastic Stack pour évaluer plus de 50 To de données.
Cela identifie tout problème récurrent potentiel dans les cycles des clients. Ce qui permet à Sprint de comprendre pourquoi les clients n’achèvent pas une transaction.
Rice dit qu’auparavant, ses équipes étaient cloisonnées. Cela signifie que les données ne pouvaient pas être évaluées dans leur ensemble. Pour aller plus loin, Sprint utilise un « lac de données » qui l’aide à faire de meilleures recommandations aux clients. En résultat, le stock de Sprint a considérablement augmenté au second semestre 2019.
6. Talent axé sur la technologie
Pour une intégration réussie, le talent dans une entreprise doit être préparé pour le changement numérique. Pour la plupart des organisations, ceci est un obstacle.
Comme indiqué ci-dessus, les entreprises investissent généralement dans des programmes de formation ou de requalification pour mettre à jour la capacité des parties prenantes. Pour ces organisations, leur objectif est de créer une culture d’entreprise, que ce soit par l’acquisition de talents ou des opportunités de formation pour le personnel existant. Elle doit refléter celles que l’on peut trouver dans les entreprises qui ont été numériques dès le premier jour.
Lorsque Subway a lancé son initiative de transformation numérique, elle a embauché plus de 150 nouveaux employés pour combler son manque de talents numériques. Le talent était essentiel à ses initiatives axées sur le numérique, la capacité de commande à distance via Facebook Messenger, par exemple.
Ce qui a contribué à une croissance de 100 % d’une année sur l’autre grâce à la commande mobile. La société a également récemment déployé des tableaux de menus numériques, des kiosques électroniques et une zone de ramassage séparée pour les commandes mobiles.
Face à l’avenir, la franchise évalue comment des technologies de tendance comme la réalité augmentée pourraient s’intégrer dans son système. Rien de tout cela ne serait possible sans l’accroissement des talents numériques auquel l’entreprise s’est engagée dès le début.
Avec ce sixième composant essentiel en place, une entreprise peut effectivement rétablir son état d’esprit organisationnel pour être numériquement mature, mais plus critique, et préparé numériquement. Une organisation qui utilise ces composants structurels comme base est prédisposée à répondre de façon dynamique aux fluctuations numériques.
Transformation numérique : une ruée vers l’or
Le paysage de la transformation numérique pourrait être comparé à la ruée vers l’or de la Californie des années 1800. Il y a des risques, mais le potentiel est énorme et les meilleures pratiques sont définies progressivement. Les entreprises qui souhaitent utiliser ces transformations à leur avantage commencent par le bon talent, définissent un état d’esprit numérique et créent des plans d’action avec une flexibilité à l’esprit. La réévaluation continue devient standard.
La nature même d’une « entreprise saine » est réexaminée. Pour les entreprises capables d’adapter le changement radical de mentalité qu’exige la transformation numérique, l’avenir est plein de potentiel passionnant, malgré sa nature évolutive.
Comprendre les bases
Qu’est-ce que la transformation numérique en termes simples ?
La transformation numérique est le processus holistique par lequel une organisation se redéfinit et se parie en utilisant les technologies numériques qui métamorphosent les entreprises et la société dans son ensemble.
Qu’est-ce qu’une stratégie de transformation numérique ?
Une stratégie de transformation digitale est une feuille de route pour la transformation numérique. C’est le parcours par lequel les organisations se redéfinissent en intégrant les technologies et les processus numériques à travers l’entreprise : en interne, orienté client, voire même en termes de ses produits. Nous suggérons les six clés suivantes (détaillées ci-dessus) comme éléments critiques dans un framework de transformation numérique : leadership, audace, agilité, adaptabilité, concentration sur les données et talent axé sur la technologie.
Quel est le besoin de la transformation numérique ?
Les entreprises ont besoin d’une stratégie de transformation numérique afin de rester pertinentes, compétitives et rentables dans un contexte de changements numériques. De plus, la transformation numérique est l’occasion pour une entreprise de devenir plus viable qu’elle ne l’était auparavant.
Quel est l’objectif de la transformation numérique ?
L’objectif de la transformation digitale n’est pas limité dans le temps. Elle a pour but d’intégrer les technologies et les meilleures pratiques numériques, en redéfinissant fondamentalement les opérations commerciales internes et externes et en créant une entreprise plus saine et plus agile dans le processus. Il s’agit d’une procédure en cours qui doit être constamment réévaluée et redéfinie.
Quels sont les avantages de la transformation numérique ?
Le principal avantage de la transformation numérique est de maintenir l’entreprise pertinente, adaptable et compétitive dans un environnement en pleine évolution. Les efforts de la transformation peuvent redéfinir l’approche d’une entreprise vis-à-vis de la stratégie client, consolider les opérations, améliorer l’agilité et rationaliser les produits et services pour créer une efficacité maximale dans l’entreprise.
